酒業新變局，逆全國化成名酒突圍的良藥？

一直以來，全國化運營是判斷企業是否強大的重要標準，也是衡量區域酒企是否上進的重要依據。

然而，隨著行業調整，如今酒業正刮起轟轟烈烈的逆全國化運動。參與企業既有營收超過200億元的頭部品牌，也有冉冉上升的酒業新星。

這場逆全國化運動不但沒有被認為不思進取，反而被評價為彰顯了酒業新時代發展的智慧。

點燃星星之火，燒出酒業大智慧

近兩年，酒業逆全國化運動做得有聲有色。

2024年6月，洋河在股東大會上強調，公司將聚焦江蘇省內和長三角市場，進一步回歸大本營市場，從組織體系、經銷商體系和終端，解決利潤透明化問題。

為了提升本土競爭力，洋河加大了投放力度。2024年上半年，洋河的銷售費用達26億元，同比大漲超15%，其中廣告促銷費占比超七成。截至9月末，其銷售費用進一步增至39億元。

古井貢酒強調先深耕省內基本盤，再謀全國化。2024年上半年，公司省內與省外市場營收占比分別為85.98%與13.94%。

近日，在“市場精細化運營”全國巡回培訓上，西鳳酒寶雞分公司副總經理周超表示，寶雞作為西鳳大本營市場，一定要實施精細化管理，全國化是發展的最終方向，前提是省內市場擁有穩定的銷售，只有達到一定的影響力，才能向省外輻射品牌影響力，同時強基地硬仗是今年的重中之重，打好勝仗，才是保障企業高質量發展的基石。

酒鬼酒在聚焦湖南大本營市場及省外樣板市場建設的戰略方針下，集中全國優勢營銷資源、人員，投入至湖南市場及省外樣板市場基礎工作中，開展精細化運作，做深做透，實現定點突破，打造標桿市場，形成可復制的成功運作模式。

作為正冉冉升起的明星，寶豐酒業也強調大本營的重要性。

2024年，寶豐酒業在省內開展“新基建”活動，通過直達一線的鋪貨、物料展示，架起產品、品牌以及消費者有效溝通的橋梁，營造火熱的終端氛圍，深化了與省內消費者的情感連接，確保了產品在各級市場的廣泛覆蓋和高效流通，達到了拓渠道、振動銷的目的，進一步穩固了在本土市場的地位。

佳釀網認為，沒有做好本土化，就難以實現全國化。如今酒業早已過了量價齊升的黃金時代，任何市場都要以年為單位進行長久經營，才可能變成企業能夠抵御行業下行的壓艙石。各大酒企不盲目全國化，率先聚焦資源在省內進行強基固本，是大智慧的表現。企業如果能經營好省內市場，小則可以成為區域強勢品牌，大則能夠為全國化擴張提供強勁動力，是一種當下與長遠平衡、穩健與進取并重的發展思路。

從“躺賺時代”到“能力競爭”，酒業全國化并不美妙

如今沒有品牌積累的企業貿然進行全國化擴張并沒想象中那么美妙。

當前酒業馬太效應十分突出，頭部酒企占據了絕大部分市場份額，并且以眾多明星大單品統治多個核心價位段市場。

酒企除非能夠像當初江小白一樣進行顛覆式創新，或者在龍頭企業的引領下抓住香型熱，那么沒有獨特定位的企業想在存量市場說服消費者與經銷商放棄經營多年的明星大單品，選擇一個還未被市場驗證的新品，充滿挑戰。

隨著大環境變化，眾多酒商認為僅憑一己之力難以保證產品運作成功，產品代理偏向廠商合作的新模式。

廠商合作需要酒企委派大量資深營銷專家給經銷商進行一對一指導工作，后續要根據當地市場情況，開展大量市場培育活動。

但是，眾多酒企根本沒有龐大的人才隊伍建設與資金支持，最終難以獲得優質經銷商的信任。

對于消費者而言，他們對于傳統白酒營銷活動逐漸脫敏，加上時間碎片化加劇，企業難以通過一個平臺、一場活動打響知名度，開拓市場需要長時間、大規模、高頻次營銷創新。

然而，眾多品牌營銷廣告的投入都要先達到一個“沸點”后，才能影響消費者購買決策。

可是當前酒業進入縮量時代，企業之間是流血式競爭，眾多企業經營講究投入產出比，缺乏足夠的耐心與實力打持久戰。

這就很容易造成酒企市場像浮萍，雖然遍及全國多地，卻是大而分散沒有形成凝聚力，當行業調整或競爭對手爭奪刮起的呼嘯寒風一吹就散。

如今陷入困局的中小醬酒企業便是典型例子，當初憑借醬酒熱的風口，產品銷售到全國。但醬酒回歸理性后，眾多沒有品牌積累的中小醬酒企業銷量極速下滑，甚至虧本甩賣都無人問津。

佳釀網認為，并不是全國化不利于企業發展，而是酒企要先做好本土化才能實現全國化。如今酒業早已從“躺賺時代”轉向“能力競爭”，企業單純進行全國化擴張已經難以獲得市場青睞，唯有通過精準定位、效率提升和體驗創新，才能在紅海中找到增長藍海。

滾滾時代潮流下，什么是先進生產力?

酒企制定任何戰略決策，都要站在宏大的歷史背景下，看滾滾而來的行業發展趨勢。

以前，無論是“白酒黃金十年”，還是2016年后的醬酒熱，眾多市場還是一片等待開墾的沃土，大量消費需求未得到滿足，經銷商謀求財富增長的心在躁動，諸多因素推動眾多酒企通過全國化擴張實現快速做大做強。

比如習酒從2016年前“1+3”(貴州+廣東、山東、河南)的市場格局開始全國化布局，到2021年全國經銷商數量超過2000家，銷售網點數量突破17萬個;再到如今成為營收超過200億元的全國知名品牌，只用了9年時間。

在這9年里，既有2015年國家貨幣寬松政策讓大量外溢資本進入酒業，也有大規模城市建設創造了大量需要用高端、次高端白酒的商務宴請，更有經銷商渴望在價格透明的名酒產品體系外尋求新的增長點，它們共同推動醬酒品類的快速增長。

習酒占據了這些天時地利人和，才成為最早一批成功抓住醬酒熱風口的酒企，并實現全國化運營。

任何企業的成功經營，都必須要符合時代背景，搶抓先進生產力。

如今酒業進入縮量競爭，價格倒掛、庫存積壓、資金鏈緊張澆滅了酒商躁動的心，他們從追求高銷量、高利潤的擴張式經營變成追求資金鏈穩定的穩健經營。

此外，中國正在進行產業升級，人工智能、新能源汽車、芯片制造等高科技行業產生的資本虹吸效應，讓如今酒業缺乏醬酒熱時的海量資金投入。

行業系列變化讓酒企大開大合的全國化擴張充滿挑戰，而謀求本土市場的精耕細作更適合一眾酒企。

在省內，酒企早已用獨特風味的產品培育了大量忠誠消費者，企業能夠以地利之便與頭部酒企正面廝殺。

比如今世緣酒業依托對江蘇市場的深耕細作，在2023年創造了百億營收的壯舉，在2024年前三季度營收達到99.42億元，站穩了酒業百億俱樂部陣營。

大固然能夠彰顯企業的體量規模，精更能展現企業穿越周期的韌性，當前酒業市場早已從大而強向精而強轉變。

即便是頭部品牌也在向渠道下沉、追求市場深度經營轉變。

近兩年，茅臺通過“第三代茅臺酒專賣店”升級，將終端從單一產品銷售向文化體驗、老酒鑒定等場景延伸，計劃三年內將體驗型終端拓展至2000家;五糧液啟動“千縣萬鎮”工程，在縣域市場新增授權終端1.2萬家;汾酒以“青花汾酒體驗中心”為核心，構建起覆蓋全國85%地級市的終端網絡;習酒則通過“君品聯盟店”模式，實現高端終端數量同比增長45%。

企業運營不是用固定格式進行生拉硬套，而是根據市場變化靈活選用符合時代潮流的經營方法。

全國化與逆全國化只是企業發展的兩種手段，重點在于企業抵抗外部侵擾的能力是否增強。

隨著酒業進入變革的深水區，未來企業能夠進行全國化發展已經不那么重要。只要用優質產品服務好核心消費群體，就容易獲得長坡厚雪的酒業饋贈。